Als je verspilling uit de weg ruimt heb je meer te besteden. Zo gaat het met alles in het leven. Meer energie, meer tijd, meer budget. Zo verloopt het ook in een organisatie. Door verterende elementen uit te schakelen gaan de operationele kosten omlaag. Dit leidt altijd tot beterschap en ook vooruitgang van het rendement. Wat weer voordelen oplevert voor de werksfeer, dynamiek, visie en het algehele functioneren van het bedrijf. Dit fenomeen staat bekend als Lean Production of Lean Management. Een heuse teamsport, omdat alle functies onmisbaar zijn. UNCplusdelta.nl gaat in dit artikel dieper in op het begrip Lean Management.
Kwaliteitsplanning
Bronnen leren ons dat Lean afkomstig is van Toyota, waar er gezocht werd naar een verbetering van bedrijfsvoering en een betere beheersing van alle onderdelen van het bedrijf. Lean is een verzameling van tools of methodes, maar nog meer is het een filosofie. Het opwekken van Flow is daarbij belangrijk. Flow is dan de energie, de motivatie die zorgt dat iedereen met toewijding, maar vooral ook met behagen zijn of haar functie uitvoert.
Huis
Symbool voor Lean is het huis. Kwaliteit, levering en kosten vormen het dak van het huis. De pilaren zijn enerzijds de onderscheiding tussen mens en machine, en anderzijds tijd en flow. Daarbij uitgaande van het feit dat werknemers de vaardigheid beheersen voor het uitvoeren van hun taken. Aan de bodem van de pilaren kun je een gestandaardiseerde werkomgeving vinden en aan de andere kant de continue verbetering.
Een uniek element in dit ‘huis’ is reageren op ongebruikelijke situaties. Zijn werknemers in staat om correct op ongebruikelijke situaties te reageren zodat dit verspilling niet in de hand werkt? Effectieve samenwerking is hierbij het doel.
Verantwoordelijkheid
Eigen verantwoordelijkheid is dus de consequentie van het bovenstaande. Initiatief nemen met altijd de bedrijfsfocus en strategische doelen in het achterhoofd. Of het nu gaat om een relatief kleine organisatie of een groot concern. Zo voorkom je bijvoorbeeld dat je als manager iets honderd keer moet uitleggen. Eigen verantwoordelijkheid nemen levert ook flow op. Als mensen vertrouwen krijgen en duidelijk in hun hoofd hebben waar het naartoe moet en via welke weg, dan levert dat veel betere bedrijfsprocessen op en wordt er op deze wijze minder tijd en minder kosten verspilt. Command & Control krijgt zo een nieuwe dimensie en een andere inhoud. Voor de werknemer: “de manager zal niet meer aangeven wat je wanneer moet doen’.”
Verantwoordelijkheid II
Het is niet enkel verantwoordelijkheid nemen of geven voor de werknemer, de manager heeft de verantwoordelijkheid altijd te volgen of werknemers de gewenste manier van verbeteren beheersen. Dat de richting waar het naartoe moet duidelijk is. Zo niet, dan moet de manager helderheid aanbrengen over de gewenste richting. De manager blijft dus sturend en nauw betrokken.
Twee routines
Er zijn dus twee routines. Één voor de manager en de ander voor de medewerker. De verbeteringsroutine en de coachingsroutine. De verbeteringsroutine voor de medewerker om strategische omstandigheden te verwezenlijken en door te ontwikkelen op een doelgerichte manier. En de coachingsroutine voor de manager om de keten van productiviteit en ontwikkeling door te zetten in de organisatie. Zo ontstaan de gewenste omstandigheden en voorwaarden om het bedrijf intern te verbeteren. Lean management geloofd ook in het feit dat managers onderwijzers zijn: welk gedrag is gewenst. Lean Management staat dus per definitie voor teamsport. Alle elementen hebben elkaar nodig en het team is de enige mogelijkheid doelen te behalen.